Verandering is zelden makkelijk. Vaak denken we dat verandering vooral draait om een nieuw plan, een andere functie of een andere manier van werken. Maar als je eerlijk bent, gaat verandering eigenlijk over iets heel anders. Over loslaten. Over opnieuw beginnen. En over accepteren dat je niet altijd weet hoe de toekomst eruitziet. Zelf heb ik dat meerdere keren meegemaakt. Toen ik op mijn negentiende hoorde dat ik kanker had. Toen ik na mijn herstel weer terug wilde naar de top van de zwemwereld. Toen ik uiteindelijk olympisch kampioen werd. En misschien nog wel het meest toen mijn carrière als topsporter stopte. Iedere keer dacht ik dat ik wist wat de volgende stap zou zijn. Tot het leven besloot dat het anders liep. Juist daardoor ben ik verandering anders gaan bekijken. Niet als iets wat je overkomt, maar als iets waar je mee leert omgaan. Die les zie ik vandaag de dag ook terug bij organisaties. Want uiteindelijk veranderen bedrijven niet. Mensen veranderen.

Als mensen praten over organisatieverandering, hebben ze het vaak over een reorganisatie, een nieuwe strategie of een fusie. Dat klinkt zakelijk, maar achter al die woorden zitten mensen die zich afvragen wat dit voor hen betekent. Moet ik straks ander werk doen? Blijft mijn functie bestaan? Kan ik dit wel? Pas ik nog binnen het team? Ik denk dat weerstand tegen verandering daarom heel normaal is. Niet omdat mensen verandering vervelend vinden, maar omdat niemand graag onzeker is. We houden allemaal van duidelijkheid. Zodra die wegvalt, gaan we op zoek naar houvast. Dat zie ik niet alleen binnen organisaties. Dat zag ik ook bij mezelf. Toen ik niet meer de topsporter was die ik jarenlang was geweest, moest ik opnieuw ontdekken waar ik energie van kreeg. Dat kost tijd. En dat geldt net zo goed voor medewerkers die midden in een veranderproces zitten.

Geen enkele organisatie blijft jarenlang hetzelfde. De wereld verandert simpelweg te snel. Soms is verandering een bewuste keuze. Soms is het noodzakelijk om als organisatie gezond te blijven. Een reorganisatie of fusie kan logisch zijn vanuit de directiekamer, maar voelt heel anders op de werkvloer. Mensen moeten afscheid nemen van collega's, teams veranderen en nieuwe verantwoordelijkheden ontstaan. Dat vraagt meer dan alleen een nieuw organigram. Het vraagt vertrouwen.

De afgelopen jaren hebben veel organisaties ontdekt hoe snel de manier van werken kan veranderen. Nieuwe technologieën, kunstmatige intelligentie en hybride werken zorgen ervoor dat functies zich blijven ontwikkelen. Dat vraagt niet alleen nieuwe kennis, maar ook de bereidheid om opnieuw te leren. En opnieuw leren betekent ook accepteren dat je ergens nog niet goed in bent. Dat blijft lastig. Voor iedereen.

Sommige veranderingen kies je niet. Een economische crisis. Een onverwachte gebeurtenis. Of een persoonlijk verlies binnen een team. Juist op zulke momenten ontdek je hoe belangrijk veerkracht is. Niet omdat iedereen positief moet blijven, maar omdat je samen moet zoeken naar een nieuwe manier om verder te gaan. Dat herken ik uit mijn eigen leven. Tijdens de Elfstedenzwemtochten liep vrijwel niets zoals gepland. Er waren momenten waarop mijn lichaam niet meer wilde, het weer tegenzat of de omstandigheden compleet veranderden. Op zulke momenten heeft het geen zin om vast te houden aan het oorspronkelijke plan. Dan moet je accepteren wat er is en kijken wat er nog wél mogelijk is. Dat is misschien wel de belangrijkste les die verandering mij heeft geleerd.

Mensen denken vaak dat topsport draait om winnen. Ik denk daar anders over. Voor mij ging topsport vooral over omgaan met alles wat níét volgens plan liep. Na de Olympische Spelen dacht ik jarenlang dat zwemmen mijn leven zou blijven. Tot het moment kwam waarop ik moest accepteren dat die periode voorbij was. Dat voelde vreemd. Je bent jarenlang bezig geweest met één doel. Ineens valt dat weg. Ik ontdekte dat je identiteit niet moet afhangen van wat je doet, maar van wie je bent. Dat inzicht zie ik ook terug bij organisaties. Een functie kan veranderen. Een afdeling kan verdwijnen. Maar de kwaliteiten van mensen verdwijnen niet.

Toen mijn sportcarrière stopte, begon eigenlijk een nieuwe uitdaging. Ik wilde opnieuw iets doen dat betekenis had. Dat werd uiteindelijk de Elfstedenzwemtocht voor kankeronderzoek. Achteraf zie ik dat die verandering alleen mogelijk was omdat ik bereid was los te laten wat achter me lag. Pas daarna ontstond ruimte voor iets nieuws. Ik denk dat dit ook geldt voor organisaties. Zolang iedereen blijft vasthouden aan hoe het vroeger was, wordt het moeilijk om vooruit te kijken.

In de sport leer je dat je niet alles kunt controleren. Je kunt je goed voorbereiden. Je kunt hard trainen. Maar uiteindelijk gebeurt er altijd iets wat je niet had voorzien. Binnen organisaties is dat niet anders. De teams die het beste omgaan met verandering zijn meestal niet de teams met de perfecte planning. Het zijn de teams die elkaar blijven helpen wanneer de planning niet meer klopt. Dat vraagt vertrouwen.Dat vraagt openheid. En soms vraagt het ook om toegeven dat niemand alle antwoorden heeft.

Na een reorganisatie of een grote verandering is er meestal al veel gezegd. Door managers. Door de directie. Door HR. Toch merk ik regelmatig dat een persoonlijk verhaal van iemand van buiten soms net iets anders binnenkomt. Niet omdat een externe spreker betere antwoorden heeft. Maar omdat hij geen onderdeel is van de organisatie. Er is geen interne geschiedenis. Geen politiek. Geen belang. Daardoor ontstaat ruimte om op een andere manier naar verandering te kijken. Ik vertel tijdens mijn lezingen niet hoe een organisatie moet veranderen. Ik vertel hoe ik zelf heb geleerd om met verandering om te gaan. Over momenten waarop alles anders liep dan gepland. Over teleurstellingen, nieuwe doelen en de kracht van samenwerken wanneer niemand precies weet hoe de volgende stap eruitziet. Vaak hoor ik achteraf dat mensen zichzelf in dat verhaal herkenden, ook al werken zij in een totaal andere omgeving dan de topsport. En misschien is dat wel de grootste waarde van een externe spreker. Niet dat hij vertelt wat je moet doen. Maar dat hij woorden geeft aan wat mensen al voelen.

Er wordt veel gesproken over verandermanagement. Daar is niets mis mee. Maar persoonlijk geloof ik dat mensen verhalen beter onthouden dan modellen.

Iedere organisatie heeft zijn eigen uitdagingen. Toch merk ik tijdens lezingen dat de emoties vaak hetzelfde zijn. Twijfel. Onzekerheid. Doorzetten. Samenwerken. Dat zijn geen managementtermen. Dat zijn menselijke ervaringen. Juist daarom blijft een persoonlijk verhaal vaak langer hangen dan een presentatie vol theorie.

Een goede lezing gaat niet over degene die op het podium staat. Die gaat over de mensen in de zaal. Ik probeer daarom altijd herkenbare situaties te delen waarin mensen zichzelf terugzien. Niet zodat ze denken: "Wat bijzonder dat hij dit heeft meegemaakt." Maar zodat ze denken: "Zo voelt het bij ons eigenlijk ook." Dat zijn vaak de momenten waarop een verhaal echt binnenkomt.

Ik zie vaak dat een lezing de meeste impact heeft op momenten waarop een organisatie vooruit wil kijken. Na een reorganisatie. Tijdens een kick-off. Bij een managementdag. Of wanneer een team opnieuw met elkaar wil bouwen aan vertrouwen. Niet omdat een lezing alle problemen oplost. Maar omdat een goed verhaal mensen helpt om hetzelfde vertrekpunt te vinden. En dat is vaak precies wat nodig is voordat echte verandering kan beginnen.

Iedere organisatie krijgt vroeg of laat te maken met verandering. De vraag is niet óf die verandering komt, maar hoe je er samen mee omgaat. Tijdens mijn lezingen deel ik de lessen die ik heb geleerd in de topsport, tijdens mijn ziekte en tijdens de Elfstedenzwemtochten. Niet omdat die ervaringen uniek zijn, maar omdat de gevoelens erachter voor bijna iedereen herkenbaar zijn. Wil je jouw team inspireren tijdens een reorganisatie, een nieuwe start of een belangrijk organisatiemoment? Vul het formulier hieronder in voor een kennismakingsgesprek over jullie situatie en behoefte aan verandering. Misschien is mijn verhaal precies het gesprek dat jullie helpt om samen vooruit te kijken.